東森星期講義／品牌台灣的機會－－合作與分享
(2006/12/23 00:28)
龔明鑫
每一個時期，台灣所生產的產品數量冠於全球的項目一直都有十幾項，台灣經濟的規模或平均規模也都排在全球十幾名的位置，但在長期的代工形式之下，台灣產業過去幾十年間，從沒有具全球影響力的知名品牌出現。但近年來許多廠商勇於嘗試建立自我品牌，試圖突破微利代工的枷鎖，到底台灣在品牌競爭上有無機會？過去，台灣廠商一直以製造見長，在生產製造的競爭上，強調的是規模、成本，但品牌的的競爭卻在於如何激發消費者慾望及滿足其對產品差異化的期待。
記得去年（2005年）7月4日的美國時代雜誌(TIME)以「如何重振一個褪色中的品牌」(How to Revive a Fading Brand)為題，報導宏碁轉型以來，在現任董事長王振堂帶領下發展的方向與成果，並且稱許宏碁的成功蛻變，該篇報導指出，目前許多個人電腦（PC）公司都放棄經銷以對抗戴爾（Dell）的直銷模式，但是宏碁卻堅持採取經銷營運模式，與強而有力的經銷商合作，也證明不但能夠攻取主要市場，且省去佈建直銷模式的費用，而宏碁成功的故事對於台灣其他資訊公司也深具啟發意義。今年，宏碁集團在10月25日熱鬧慶祝30周年時，王振堂董事長甚至發下豪語，希望明年年底以前擠下大陸聯想，成為全球第3大電腦品牌。
到底宏碁有什麼法寶，能夠從褪色而變成最耀眼的品牌？宏碁集團創辦人施振榮用一句話說出了關鍵點，他說：高科技廠商競爭不是「你死我活」，而是如何整合資源、創造品牌價格，發揮「共存共榮」的營運模式；像美國大廠「好處拿盡」的營運模式，早晚會出問題的。
所以說，宏碁所憑恃就是合作與分享的策略，6年前，當宏碁決定將負責研展製造的事業獨立成為緯創資通公司後，新宏碁便能專注於資源整合者的角色，有哪些資源可以或必須整合呢？首先是生產資源，台灣原本就擁有充沛的代工能量，宏碁割捨製造部門後，更有立場可以整合台灣代工的生產資源，但只整合生產資源是不夠的，還必須整合通路，過去宏碁在中南美洲或後來成功的歐洲，均採與當地通路商合作並分享利益，現在甚至結合台灣運動形象以提升其曝光度。
也許有些人會質疑，acer的品牌價值那麼低，甚至連10億美元都不到，真的能算是全球品牌嗎？如果品牌的價值是定義在，這家公司可以因為此品牌賺到多少錢來衡量，那麼，相對於戴爾或惠普，也許acer品牌價值不高，但對於消費者及其合作廠商而言，acer的價值卻遠高於戴爾或惠普，因為他們從宏碁那裡分享到了更多的利潤與價值。不過，我們也必須承認，宏碁的產品線過窄，也影響其品牌價值，未來宏碁有無可能也將其acer品牌透過授權或合作分享給其他台灣優質廠商，且讓我們拭目以待。
以上是宏碁的故事，與韓國三星、LG或其他國家品牌的故事非常不一樣。台灣品牌的發展利基，基本上是源自於分工細密且具效率的製造代工廠商，台灣沒有廣闊的市場腹地，也沒有超大規模行銷資源的支持，如何整合既有且具效率的個別資源，是許多台灣廠商正在學習的知識。
台灣品牌的故事，當然不僅只有宏碁，例如還有捷安特(GIANT)的巨大機械、併購西門子手機部門跌了一跤的BenQ明基、品質堅若磐石的ASUS華碩、Everything over IP(Internet)的D-Link友訊等。
過去，台灣廠商一直以製造見長，許多產品都是生產或出口全球第一，但大部分都不是自己的名字，對於品牌行銷也相對陌生，因此，膽敢叫出自己的名字，與國際大廠分庭抗禮，的確是值得驕傲的事，當然，這名字雖然代表了勇氣，但也代表了風險。因此，品牌台灣絕非要求或希望台灣所有的廠商都建立自己的全球品牌，而是期待在許多台灣擁有生產質量的行業裡，能夠出現資源的整合者，透過生產資源的整合及與通路商的合作，甚至透過連鎖加盟、品牌授權等，共創利益與分享。過去，台灣在投資驅動的時代裡，我們鼓勵投資，因此把大部分的獎勵措施用在鼓勵買機器，但在知識經濟的趨勢下，何不挪出資源把獎勵用在「人」、「名字」或資源整合的策略上。
宏碁的成功，顯示合作與分享不僅是品牌台灣的機會，更顛覆了市場經濟競爭零和的定律，經濟是如此，事實上，政治與社會又何嘗不是如此？
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（作者龔明鑫／台灣經濟研究院副院長）
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