思考企業策略問題
(2007/01/07 00:13)
小君
近來東森有不少關於經濟與管理議題的文章，這議題一直是小君深感興趣的，因此趁著休假再寫一篇關於企業策略的文章，同時也補充網友一些關於企業併購問題的討論，由於企業策略這個議題實在太大，因此僅能就其中小小的一部份做很有限的討論。
思考企業策略的問題，首先得從策略本身的經濟利益來源開始，其次才是考慮此利益實現的可能性；不存在經濟利益的策略自然沒有成為企業策略的正當性，然而，這一點卻往往為常人所忽略，許多企業策略的擬定往往是盲從或者是一窩蜂的結果，別人做什麼，我們就做什麼；現在流行什麼、我們就追隨什麼；不考慮個別企業的條件差異，忽略經濟利益存在的先決條件，盲目地追求口號，自然地，最終結果也總是令人沮喪的，而提出這些建議的人就如同一本書的書名──「企業巫醫」；從經濟分工的大趨勢來說，所有企業的方向是一致的，但就個別的企業策略規劃與執行上，卻是大大地不同，因為企業問題只有個案，沒有萬靈丹。
什麼是經濟利益？經濟利益簡化來說只有兩種，一是為顧客減少成本（低成本策略），另一是為顧客創造效用（差異化策略），由某個角度來說，兩者是相同的；「提供相同的價值下，使用更低的成本」；「相同成本下，提供更高的價值」；雖說邏輯上是相同的，但作法卻不同；低成本往往與規模經濟形影相隨，因此我們時常會發現以併購來追求規模經濟的策略，這策略雖然並非完全沒有道理，不過，併購議題並不是單純地買別家公司以擴大自己的規模，因為這並不是玩「三國志」遊戲，版圖越大越好，最好是能一統中國，成為唯一的「獨佔」！這個問題，我們必須從「企業經營疆界」的角度出發。
對一個企業而言，企業經營疆界的決定限定了企業的規模，企業疆界有兩個方向，垂直與水平（不過筆者個人認為分為垂直、水平與異業會比較好—這是題外話），以很簡化的解釋，水平就是相同的產品與服務，垂直就是上下游相關的產品與服務。
水平疆界方面，規模經濟與範疇經濟是其主要的經濟利益來源，規模經濟是一個普遍的現象，它的產生有許多原因，在此難以詳細說明，不過一般人常常忽略的兩點是：一、規模經濟並不是必然的，不同產業、不同產品與服務，規模經濟的程度都不同。二、既然有「規模經濟」，有就會有「規模不經濟」。因此，雖然不論同業（水平）併購，垂直併購或異業併購，這些併購方式多少都能夠找到一些經濟上的利益（規模經濟與範疇經濟），不過在適用到個別廠商身上，這些經濟利益卻會有程度上的不同，對有些廠商而言，同業併購可能帶來龐大的規模經濟利益，但對另一些廠商而言，同業併購卻可能一點規模經濟也沒有，甚至可能還會面臨「規模不經濟」的問題，不可一概而論；因此，若一頭熱的栽進規模經濟的迷思中，而忽略了其他細節，往往會自食惡果。
垂直疆界方面，思考的是make or buy的問題，也就是企業所需要的其他資源（上游原料、下游顧客或其他支援活動），是應該企業自己來執行（整合），還是經由市場上購買（市場機制），在一個市場機制成熟的國家，採用市場機制是較好的選擇，觀諸各先進國家，企業往往不斷限縮本身經營活動，並外包其他次要的活動，因為這樣可以達成企業對自身核心活動更加專業化的好處，而次要活動外包則能夠獲得其他支援企業本身專業化的好處，專業化是生產力提高的來源，因此全球經濟發展趨勢是朝向更專業化的企業以及更健全的市場機制，因為台灣本身的市場機制也正朝向更成熟的方向發展，自然應該以更專業化的企業加以配合，只有在市場機制不成熟的國家（比如說：印度）的企業，才會什麼活動都自己執行（例如：印度的塔塔集團）。網友曾經提出「穩定原料來源供應」以做為垂直併購的原因，事實上，在市場機制正常運作下，有效率廠商並不太會面臨原料供應的問題，因為若某企業是唯一能高效率利用此原料的廠商，他自然能以較其他企業高的出價來購買原料，在市場機制正常運作下，此廠商自然能優先獲得原料，若企業本身無法比其競爭對手更有效率的利用此原料，那他自然沒有獲得此原料的正當性，因此在「健全市場機制下」效率廠商不需要太擔心原料供應問題（自然因素除外），當然，這並不是否定垂直併購的價值，垂直併購策略被考慮的主要原因，並不是「穩定原料供應」的緣故。
Make or buy的問題也不是單純要嘛make要嘛buy，那麼樣地一刀兩斷，在整合的問題上，並不是只有併購這一個方法，不同企業的整合本身是一個連續帶，依照條件與環境的不同，從低度整合的利用合約方式（市場機制），到高度整合的企業內設部門（可能是來自併購或自行成立部門），企業必須選擇適合的整合方式，若策略聯盟可以達成，那就並非併購不可。儘管在統計上來說同業合併的成功率是高於異業合併的成功率，但兩者都還是成功率很低的企業活動，若以大數法則的決策模式來說，筆者也不是很支持併購策略；整合一直是個很高難度的企業活動，尤其是併購活動，企業的併購簡直是在高空鋼索上翻筋斗一樣困難，在觀察其他企業的策略時（例如：鴻海集團），我們並不能只看他策略的表面，因為很多內隱的經濟利益來源並不像無人表面上所觀察的那樣明顯（也許表面上看似垂直併購，實際上卻可能是水平併購），同時，不同產業、不同企業的個別差異性極大，也因此我們也不能以個案做為通論。
議價力的提高，也是規模經濟及範疇經濟所帶來的經濟利益之一，議價力，是一種分配所創造價值的力量（換言之是以剝削對方作為獲利的來源），本身所創造的價值很有限（儘管也有論點認為獨佔有助於創新，但前提是不能阻礙競爭的可能性），這種策略一向是筆者所反對的，企業採取能創造價值的策略，才能對社會有更大的幫助，文明也才能更進步；同時，也不能忽略，併購所產生的規模擴大的議價力並不只單純對於上游或下游，而必須以整個價值網的角度來觀察--議價力強的企業是對整個價值網都有強大的議價力，價值網當中也包含消費者在內，因此以併購擴大規模，藉此提高議價力，其他企業因此所受的傷害，最終都會加諸在最終消費者以及勞工朋友身上，而這是妳我所不樂見的。但是，理想歸理想，利用規模獲得的議價力的策略卻時常被企業採用（因為獨佔事業永遠是最佳獲利來源），但是若要建議台灣企業採用「議價力」策略時，應該想想一點，政治上以相同的邏輯，中國與台灣的結合豈不是能對美國形成更高的「議價力」？為何中國與台灣不合併？（這一點時常是中國網友對統一的論點），以此往下推演，台灣與美國合併可以增加對中國的議價力、台灣與日本的合併可以增加……、台灣與菲律賓合併……，台灣與伊索比亞……，若後者的建議是一種荒唐，那前者的建議不也是一種荒謬？企業這種用金錢堆砌出來的脆弱規模優勢，任何一個財大氣粗的競爭對手都能輕易的突破，事實上在國際的舞台上，具有這樣實力的巨獸比比皆是，一旦威脅到他們的獲利，他們會毫不留情的將台灣企業剷除。
目前為止，也僅僅只是討論到經濟利益的部分，事實上光是經濟利益來源的分析就是很深的一門學問，但這也只是企業策略的開始而已，實現經濟利益才是策略的重頭戲，分析經濟利益來源，充其量只是紙上談兵，許多策略失敗的根源就是「說的到卻做不到」，這也是為何「執行力」一書能風行一時的原因，規劃起來頭頭是道，執行起來卻地雷四爆，以併購而言，兩家企業的結合並不如想像中那麼樣的簡單，思考之前所舉的例子：中國與台灣的合併。大概就能夠想像兩家企業合併的困難度，像是以彼此為敵手的台積電與聯電，說要他們合併又豈是一件簡單的事？再加上不同企業之間管理制度、企業文化、企業網路與利害關係人的不同，致使併購活動的失敗率總是很高，事實上也不乏實例—明碁與西門子就是一個例子；就筆者個人評估，不論是垂直併購還是同業併購，台灣企業要大量採用併購策略當前是不可行的，台灣企業多是以中小企業為主，大型企業數量極少，甚至也有人批評像台積電這樣的大企業（在國際上其實並不算大），還是用經營中小企業的心態在管理公司，這個「台灣企業以中小企業為主」的現象無法以這是台灣人的「個性」、「文化」或「風格」來解釋，因為，若大型企業具有比中小企業更大的優勢與獲利（事實上也常常是這樣，這又是一種無奈的馬太效應），那身為企業家沒理由不想盡辦法來擴大自己的企業規模，筆者的研究所教授曾一語道破：「台灣企業多是中小企業，是因為台灣的專業經理人沒有足夠的能力來管理大型企業」，台灣企業大多不重視管理，對管理制度、管理教育與管理人才的漠視與忽略，使台灣企業成為管理的沙漠，沒有管理大型企業的能力，台灣企業自然成為以中小企業為主的局面，所謂「非不為也，實不能也」，在這種情況下強求台灣企業以併購擴大規模無異是自討苦吃，要常態地採用併購策略，台灣企業還有很長的一段路要走。
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(●作者小君，男，碩畢。簡介表示，目前兵役中，偶而出來透透氣，期望退伍後找到好工作。本文為ETtoday.com網友投稿，言論不代表本報立場。●照片為替代照。※小君特區)
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