再談「思考企業策略問題」
(2007/01/16 00:12)
小君
約米尼曾說：「戰爭的確有幾條基本原理，若是違反了它們，就一定會發生危險；反而言之，若是能好好的運用，則差不多總是可以成功。」不過，凡事總有例外，的確，我們曾經看過一些幸運兒們儘管違背了基本原則，卻依舊獲得了成功，因為競爭對手犯了更多的錯誤以及自己一部份的好運氣；如同拿破崙所說：「最偉大的將軍就是那個犯錯最少的人」但是，這些人總是少數而非常態，所以我們不能輕易地把個案當成通論，依循大數法則的決策，要求我們選擇成功機會高，期望值為正的選項，儘管這些選項不保證成功，卻是最可能成功的，因為，這些選項都符合了基本原理。
基本原則是什麼呢？約米尼接著說：「應該做這樣的安排，使這些主力不僅作用在決定點上，而且還要切合時機，並且具有充分的力量。」簡單來說，就是「集中原則」；對照經濟的領域，戰略上的集中原則，在經濟領域也同樣有類似的基本原理，即是「專業分工」的原則--將心力放在企業最擅長、最有效益的活動上，若違背了這個原則，就一定會發生危險，台灣的企業也不例外。
國家競爭優勢的作者－－波特，利用四年的時間，研究十個不同類型國家之後得出一個重要的結論：「創造與持續產業競爭優勢的最大關鍵因素是--國內市場強而有力的競爭對手」，「這項發現挑戰了很多傳統的經濟學觀念，諸如：國內市場如果競爭太激烈，資源會過度消耗，妨礙規模經濟的建立；或者，最佳的國內市場狀況是由一、二家企業獨大，以規模經濟和外商抗衡（波特）。」
這個結論並不難以理解，但由於一般人常常忽略或誤解了競爭所帶來的效益，誤認競爭只是一種彼此傷害的作法，遺忘了競爭是為了獲得合作的機會，因而要求政府減少企業競爭、要求政府保護或扶植國內產業；溫室的花朵受不了暴風雨的摧殘，缺乏競爭的產業無法帶來創新，「國際競爭中，成功的產業必然先經過國內市場的纏鬥，迫使彼此進行改進和創新（波特）。」因此激烈的競爭不是問題，競爭的方向才是問題。
約米尼指出：「原則上說明主力應投在決定點，這是很容易的，不過要認清那一點才是決定點，這卻比較困難。」如今，許多台灣企業也面臨找不到決定點的困境，因而無法將心力投注到最有效益的活動；約米尼的決定點跟波特所提出「定位」是相同的概念，將力量投注在決定點上能為軍隊帶來成功；將資源投注在正確的定位點上，亦能帶給企業成功；那台灣企業競爭的決定點在哪？台灣企業應該專注在哪些活動？波特提到：「德國許多產業不靠削價競爭，而在產品性能、造型和服務上比賽，這對持續產業競爭優勢的幫助極大」，這給台灣廠商一個重要的提示，台灣企業應該將競爭方向導向「質的提高」而非「價格的降低」（儘管這也是十分重要的議題），若台灣企業意圖利用合併擴大規模以追求議價優勢，短期內或許能獲得一些利益，但長期發展下去，過高的產業集中度會使企業創新的動力下降，最終導致產業競爭優勢的失去。
在價值網中的價值分配，為何某些分工環節的廠商獲利比較低？若詳細探究其原因，那將是十分複雜且得佔極大的篇幅，因此簡單的說明兩個主要原因；企業在價值網中獲得較少的分配的原因之一是企業本身負責的分工環節並沒有太大的價值加值；其二是企業本身生產過度標準化的產品，而生產相同產品的同業競爭者又極多（企業彼此殺價競爭，使雙方的獲利減少）。這兩者彼此相關且都會導致廠商獲得的分配減少。
在一點當中，企業的議價力是低的，因為在這情況下通常企業的下游或上游廠商都具有足夠的技術能力可以生產與我們相同的產品，但因為生產這項產品所能獲得的利益有限，因此通常此類的活動不是外包、外購就是委外，若台灣代工廠商意圖利用規模優勢來產生議價優勢，對方便會採用垂直整合，（這就是前文曾討論到make or buy的議題，當企業面對上游原料或下游顧客利用規模來產生議價優勢，企業發現buy是不利的，便會選擇自行make），因此除非他不具有相同的技術，因而無法進入我們的領域，否則這樣的議價力是虛幻的。
舉例來說，台灣有製造電視的能力，但是製造電視無利可圖，因此選擇放棄生產電視，改生產其他較高價值的電子產品，電視製造活動便由中國接手生產，若中國意圖利用生產電視的規模優勢意圖剝削台灣，那台灣可以選擇重新生產電視，以便免被剝削，因此大陸的議價優勢是虛幻的，是短暫的；相對的，美國有生產晶圓的能力，但製造晶圓卻無利可圖，因此放棄生產晶圓，改生產其他獲利較高的高科技電子產品，若台灣意圖利用規模優勢剝削美國，美國一樣可以選擇重新生產晶圓，所以，只要對方具有與我方相同或更高的技術能力，所謂規模的議價優勢，都是虛幻且不實際的，唯有高技術門檻才是議價力的保證，但高度的產業集中度卻有礙於創新。
第二點當中，台灣企業生產高標準化的產品，對於顧客而言，標準化的產品是無差別的，若企業無法使產品差異化以區隔市場，那產品價格將是買者唯一考量，低成本將成為企業的主要策略，這情況下利用併購擴大規模以增加議價力或增加規模經濟是可行的，但前提是此產業要有足夠的進入門檻，否則將其他競爭者將受高獲利的誘惑而進入此產業，就筆者的觀察，建立牢不可破的進入障礙幾乎是不可能的。此外，利用規模擴大所提高的議價力，本身並沒提供太多價值，他無法為產品加值，這只是因企業掌控了產品來源，故能漫天要價，當其他廠商被迫付出過高的價格來獲得此產品，為了彌補損失只好減少員工的薪資或裁員，或是將產品的價格提高，使消費者付出更多金錢以彌補因為上游剝削所造成損失，這對勞工（不限本國）與消費者（不限本國）當然是不利益的，（實際上這樣的策略的確能使企業（或者說是企業主）獲得更多利潤，而勞工與消費者卻獲得有限，如此只會加劇貧富差距，因此道德上筆者反對這樣的剝削策略）如同分餅，你分多了，別人就分少了，不如把餅做大好讓大家共獲其利，因此，企業朝向創新發展，創造更多的價值是正確的方向，然而缺乏競爭的產業環境（產業集中度過高）卻有礙於創新。
最後要提醒，雖然原則一致，然而每個企業都是獨特的，各有其成功的背景因素，因此我們不能以個案當通論，鴻海、奇美在台灣人眼中或許是大鯨魚，但在國際上卻只是小蝦米，翻一翻全球500大企業，鴻海也僅僅是吊車尾的後段班，觀看最近台灣一些「大企業」的所作所為，如此嚴重的「代理成本」，又怎能說台灣的專業經理人有能力撐起一片天呢？路，還很漫長。
PS：去年鑑於主編的祝福，小君很「幸運」的抽到一個超精實的裝甲單位，每天忙得昏天暗地，不過算算再四個多月也就要退伍了，家人開始催促收集些工作資訊，雖然還早，但若各位網友有不錯的工作資訊，也希望不吝讓小君分享一下囉。若網友對小君的觀點有不同意見，也可以來信討論happyday0404@gmail.com
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(●作者小君，男，碩畢。簡介表示，目前兵役中，偶而出來透透氣，期望退伍後找到好工作。本文為ETtoday.com網友投稿，言論不代表本報立場。●照片為替代照。※小君特區)
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