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商業周刊
大夢先覺	文：雷倩	2002/06/03
當一個公司的領導層，永遠只是政治酬庸的演員，我們如何能期待它找到經營的方向，對於公司內絕大多數兢兢業業的員工，又是何等的殘酷與不公！ 兩週前才從香港回來。訂機票的時候，新加坡的秘書問：「那班是華航，可以嗎？」「當然沒問題！」回答時我想到華航工會的好朋友，以及空服員親切的笑容。 其實對華航的印象並不總是好的。二十多年前初出國門，華航的空服員給社會大眾的印象仍是驕驕子與驕驕女，而窮留學生的情感又特別脆弱，大家口耳相傳，相偕不坐華航給自己找氣受。一九九七年回亞洲，在亞太區域間飛行的次數多了，漸漸感受到華航的新氣象。只是機組員的努力，乘客看得見；制度、訓練、維修的問題，乘客卻看不見。 此次空難，外界對飛機為何在高空解體的揣測不一，雖然到本文截稿時航空器的黑盒子尚未尋獲，依目前所有跡象顯示，原因應該不是「人為疏失」。那麼，除非最後證明真有不可抗拒的「外力因素」，否則華航的「飛安管理」實難辭其咎，華航的「飛安記錄」也將邁入歷史新低；華航將再度成為國人的夢魘，也是國家必須背負的恥辱。 在服務業的領域，除了直接的商品外，公司販售的其實是商譽與信賴。不論是買一份壽險或是一張機票，消費者都必須相信公司會忠實完善的履行契約承諾（如「身後家人可獲得穩妥的保障」或「自身可安全快捷的到達目的地」）。商譽的建立殊屬非易，需要時時接受考驗和挑戰，更不容也不可測試失敗。 當然，沒有人願意在事故發生時才發現安全網有破洞，更沒有人應該承受飛安意外的傷痛。因此，這類的公司必須對自己的產品，包括一切的流程，有四九（九九．九九九九％）、六九（九九．九九九九九九％）、甚至八九（九九．九九九九九九九九％）的把握。為達目標，公司必須投注適當的資源、設計完備的制度流程、確立員工忠勤任事的企業文化。 曾背負國旗的華航，雖已掛牌上市；但高達七成的官股，使得它在政權移轉、政黨遞嬗的過程中，一直無法完全擺脫政治力的介入以及外行領導內行的宿命。即便是最大持股的「航空事業發展基金會」，也往往是黨政紳宦、前仆後繼、勢力爭逐的獵場。 若事故後華航內部員工網站的發言不謬，這架出事的「742」（747-200），三月便該除役，最近幾趟任務都是臨時出勤，更早有大小事故的徵候。那我們不禁要問：華航高階主管去年勁歌熱舞時，對健全內部安檢制度、維修體系、人員訓練重視到什麼程度？在高唱獲利提高的同時，究竟對產品的品質、消費者的承諾做了多少努力？ 不能「居安思危」，似乎是台灣各行各業的普遍寫照。企業體追求的原本當是永續經營，以提供客戶可信賴的優質商品以及員工實現自我的機會。但當一個公司的領導層，永遠只是政治酬庸的演員；董事會與大股東間，充滿權力的競逐；一旦風吹草動，就有政治人物高唱正名，彷彿政治正確就可以改變一切時；我們如何能期待它找到經營方向，重建消費者的信賴！如此這般的上層結構與外部環境，對於該公司內絕大多數兢兢業業的員工，又是何等的殘酷與不公！