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商業周刊
執行長的堅持	文：雷倩	2002/12/02
十一月中，瑞典易利信的全球總裁赫爾斯壯（Kurt Hellstrom）到台灣訪問，為這家百年老字號的行動網路及３Ｇ平台大力鼓吹。 身處行動通訊不景氣的寒冬，面對公司營收、獲利、股價的同時重挫，赫爾斯壯曾被華爾街譏為頭號通緝要犯，是最會「破壞價值」的公司執行長；卻誓言一定堅守崗位、至死方退。問他究竟要靠什麼非常手段帶領大家突破變局？他淡淡的說：堅持與溝通。 一九八八年芬蘭諾基亞的執行長凱拉莫將二十世紀初仍在製造橡膠鞋和衛生紙的公司，快速轉型為電子公司。三年後，凱拉莫因憂鬱症自殺，公司一度成為易利信收購的目標。直到新執行長歐力拉以金融專業穩掌公司方向，諾基亞才算脫離了困境。 與其他通訊大廠相較，諾基亞更能精準的了解消費者的需求，與靈動的調整策略。九○年代中期，行動電話供不應求，諾基亞市場占有率下滑，公司立即調整通路策略，加強存貨管理，後來一度成為歐洲最有價值的公司。 易利信與諾基亞：一個專攻全球最大的電信基礎設施、設備平台市場；一個側重零售通路的消費者手機市場。前者是大型的資本支出，後者是多變的民間消費。無怪乎易利信必須以堅持保證延續性，而諾基亞則必須靠精準靈動來誘導消費者。 當然，再好的公司、再稱職的執行長也難免會有所閃失。閃失的原因可能是環境因素：如「九一一」浩劫後的全球景氣下滑；可能是市場結構：如開放進口造成價格壓力；可能是競爭對手：如最近ＩＢＭ與新惠普上演的大小老婆之爭；也可能是科技或產品本身：如固網與無線通訊的競賽。 身為執行長，如何面對環境、市場、競爭對手、科技產品四重挑戰，本來便是必修學分。因應挑戰而改革時，會受到股東、客戶、員工的壓力與責難，也當在意料之內。此時對於堅持、靈動、溝通、精準的拿捏，往往會決定公司日後的成敗。 台灣剛經歷了農漁會信用部的金改風暴，十二萬農漁民在一一二三齊上街頭。同樣的事情如果發生在印尼、菲律賓、甚至「亞洲金融風暴模範生」的韓國，都很可能演變成流血衝突。但是在台灣，我們看到的是溫和的訴求、理性的抗爭；是可愛純樸的老農民赤著腳在台北的柏油路上收拾垃圾善後。這場號稱百年來最大的農漁民遊行能和平落幕，我深為我們的國家感到驕傲！但是我們的領袖在面對農業問題時所顯示的輕忽、傲慢卻令人心痛！ 農業問題是台灣轉型陣痛的縮影。農業金融改革，必須先確立農漁會信用部在農民服務、推廣、供銷、急難救助、保險之特殊功能。此外，更必須對長期農業政策，及農業金融體系做全盤檢討。今天農金問題的關鍵，絕不僅是人謀不臧，至少還包括一、農產品開放進口導致價格下滑，削弱還款能力；二、資產緊縮造成農地、房舍等抵押品市值大幅縮水；三、金融市場開放、飽和競爭影響農漁會信用部業務，歧視性的政策復又削減其競爭力。 面對這樣複雜的挑戰，我們期待國家的執行長也能記取教訓，以大智慧、大洞見，一邊尋求正確的方向，堅持理念、細膩溝通；一邊縮小影響的層面，靈動調整、精準操刀。否則一味強橫蠻幹，不但改革遙遙無期，恐怕自己未來的出路也將晦暗不明！